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效力科技发布《客运数字化云平台选型指南

admin 人造钻石 2021年07月20日

  如果把客运企业比作电脑硬件,那么客运数字化平台就是windows操作系统,企业各类资源的潜能能否发挥出来关键就取决于底层数字化平台。但是由于时代前进速度太快,大部分客运企业还没有意识到大趋势变化的内在逻辑等原因,所以在数字化转型的道路上走了不少弯路,付出了不小的代价。

  在客运企业数字化道路上的第一个障碍就是平台采购模式的陷阱。由于两种自研模式天然具有的高门槛和结构性缺陷特点,所以无法成为绝大多数客运企业的首选。而SaaS模式的优势恰好让企业可以轻松入门,并持续获益于平台的迭代升级,所以必将成为未来行业的主流模式。

  但即使在客运SaaS行业里也良莠不齐,所以建立一套评估数字化平台水平高低的标准尤为重要。我们通过大量深度的调研,总结出客运数字化转型通关必经的四大阶段以及与之适配的客运云平台7力评价模型标准将平台快速的进行分类分级,让滥竽充数的冒牌货无所遁形。再加上合同关键条款上的把关,将帮助大部分客运企业在进行客运数字化平台选型时多了一个可靠又得力的工具。

  时至今日,大部分客运企业都已用各种方式体验过客运数字化平台了,但是让人意外的是,其中绝大部分的初次互联网转型经历都并不非美好,甚至留下了而是深刻的教训和惨痛的代价。

  一年来,我们对近百家客运企业就该问题进行了深入的访谈,力求探秘其中究竟。经过分类整理和深入分析后,我们发现虽然有诸多原因导致了这个局面,但全国范围来看最具共性的原因是以下三种:

  1. 对行业进化的大趋势和底层原因缺乏深刻理解,企业决策大多是在严峻的市场竞争态势下被迫做出。而对互联网商业的理解又局限在可见的操作层面。由于无法站在战略高度认识到数字化平台的价值,所以选型既缺乏基本的标准,也容易被非核心因素左右。

  2. 对产业互联网的本质缺乏深刻理解,只是把数字化平台定位于实现前端触达用户的工具,没有意识到到其核心价值是点燃企业供给侧的效率革命,进而为企业带来结构性增长的力量。所以,选型时跟多关注的是乘客端和司机端的操作效果,而不会重视数字化平台对用户复购率、车辆实载率、毛利率等指标的提升。

  3. 缺乏对互联网软件行业商业模式和软件水平鉴别的能力,因此即使已经建立起对行业大趋势和产业互联网的理解,也难以有效保护自己。

  针对原因一,我们的《2021年中国客运复兴之路白皮书》已经为客运企业设计了整体作战方略。

  针对原因二,我们在《定制客运效率革命白皮书》里深入分析了客运企业应如何利用产业互联网实现效率跃升。

  而本《指南》将着重分析客运数字化平台(以下将客运数字化平台简称为平台)选型的三个最核心的问题:

  特斯拉发明了交流电系统之后,由于电气化的效率跟人力相比产生了质的飞跃,所以大企业开始逐步电气化。但由于建电厂需要巨额投入,所以中小企业和家庭是用不上电的,直到爱因斯坦发明了电表。在用电模式就变成了根据流量收费,电灯才真正点亮了世界。

  1. 作为大型软件,需要在大型服务器上运行,一大笔的前期硬件投入和长期维护费用的高门槛让小企业无法迈入。而现在宽带,云存储,云计算等新基础设施的普及可以替代大型本地服务器,节省了前期的大笔投入。

  2. 是典型的动态软件,与传统的迭代周期以年为单位的静态软件相比,需要保持与市场需求的高度共振,因此一般会以月或周为单位进化。

  3. 作为行业软件,大部分功能都可被客运企业复用,所以企业群体可以共同分担大部分共用的软件成本,从而大幅度的降低使用成本。

  于是,SaaS(Software-as-a-Service,通过网络提供软件服务)模式就产生了。SaaS模式不仅大幅度降低了企业的使用门槛、成本和风险,且能长期获益于平台的迭代成长,所以也将像用电模式一样,逐渐成为平台采购模式的主流。

  只是不像用电只有一家供应商,SaaS模式的平台并不少,如何从中做出选择就成为了平台选型的第二个关键问题。

  自研模式的财务一次性投入千万级预算,经历2年的开发期能看到一个相对成型的产品。再在实际业务场景中测试,迭代一年就基本可以从一些业务投入使用了。之后,每年还要有200万以上的持续研发投入。

  当然,并非投入就会有产出。对于缺乏研发基因的客运企业来讲,要管理能研发结构如此复杂和庞大的平台级软件的团队将是极大的挑战。

  这条路由于看起来企业仅付出一次性的费用,就拥有了独立知识产权的软件,所以看起来很诱人。

  但这也是客运企业被套路最深的模式。大量客运企业花了上百万的费用买回了一堆看不懂的代码,演示时正常的软件一旦正式上线就问题百出,根本无法使用。

  其实,从模式上就可以断定这条路不可能成功。由于软件开发商的收入是一次性的,要实现利润唯一的途径就是压缩开发成本。用最便宜的人,最简单的软件架构和交互,消耗最短的开发时间就是最合理的选择。最后在软件验收标准上模糊化就能顺利过关,后续再把甲方的合理要求变成加项服务,继续收费。

  相当一部分客运企业的惨痛经历已经为我们证明,不管是自建团队,还是外包开发,对绝大部分客运企业来讲,自研就是一条不归路。

  正是由于现在的客运数字化平台市场缺乏标准,才导致其中龙蛇混杂,乱象丛生,让客运企业付出了高昂的学习成本。为了解决这个问题,我们课题组与近百家企业就采购和使用平台经历进行了深入的访谈,总结出客运企业以定制客运为主要力量发展所处的四个阶段:

  就是确保定制客运业务在线下和线上能无缝顺利的运转起来,包括前端的消费者体验,司机的作业流程体验,管理端在生产调度、财务等作业流程体验都能稳定,友好,流畅。

  只有保证了三端的体验质量,企业的在线平台才不是一只漏水的桶,企业的市场的存量线下流量迁移,外部引流等活动才能开展起来。

  在业务顺利运转起来之后,企业就必须着解决流量问题,这就主要包括三个方面:

  1)将包括公交、出租、班线等传统线下业务实现在线化,与定制客运协同起来,这样就最大化利用了存量流量,吸纳了最低成本的流量资源。

  在逐渐解决流量问题之后,企业的营收可以持续稳定增长。这时企业就可以参照《2021年中国道路客运复兴之路白皮书》和《定制客运效率革命白皮书》所提供的方略应重心就从外部回到内部,通过不断提升资产效率,组织效率来提升利润水平,为推动用户体验飞轮转起来提供动力。

  当企业身处一个良性循环时,各种力量会推动企业不断向前,直到触碰到区域市场的天花板。

  为了支持客运企业快速,顺利的通过数字化转型四个阶段,客运数字化云平台的评估可以分解为7个维度,这7力组合之后分别对应四个阶段:

  判断一个系统的稳健力,最简便的判断指标就是零故障运行时间。所谓零故障,就是系统不崩溃,不宕机,乘客端,司机端和管理端都能正常的完成业务流程。

  但定制客运虽仅四字,但其包含的层次和内容却异常丰富,平台要实现对业务的支撑,需要解决以下两大问题,企业线上平台这个水桶就不会漏,才真正具备的装水的能力。

  · 定点快车,这是传统班线业务大改小的产物,在城际线路上增加了更多的固定上下车站点,以减少乘客的舟车劳顿。

  · 定线快车,这是按计划班次发车的城际门到门业务形态,乘客组合一辆车出行,门到门实现了便捷,组合又降低了成本,这已经是全国各地比较主流的定制客运业务形态。

  · 定制包车,由于定制包车在线下完成从预定到支付的闭环,所以企业很难监控,很容易成为业务一线的私单业务,企业因此每年流失大量收入。业务上线意味着将这部分收入透明化,真正的管理起来。

  · 小件快运,与定制包车相似,线下运作私下结算,企业根本无法监控实际收入。业务上线才能显化和管理。

  如果业务支持只是停留在业务形态这一级颗粒度将完全不可用。例如定线快车业务形态,全国各地存在上百个参数维度上的差异。如果系统没设置这些参数,那么业务就无法展开。这里仅举3例:

  · 两地往返的在以下几个维度:时间、价格、覆盖区域、调度权等是否支持非对称设置?显然,在有些地区往返的时间安排是不同的,价格根据竞争状态也是不同的。

  · 多层次的角色权限,例如旅客、驾驶员、后台人员。其中旅客又可分为普通客户,会员客户,VIP客户;驾驶员又可以分卫自营司机、联营司机、挂靠司机、外调司机;后台人员又分卫调度人员、管理人员、决策层。这十几种角色又在上百各参数上的权限必须是有层次,才能实施有效的管理。

  · 价格维度也必须可以在多个维度体现差异,例如,价格还可分卫默认价格体系和临时价格体系,可以自由切换;而价格体系又可拆分为基础票价+服务费+夜间费+座位费+保险费等等。其中有些城市的快车副驾位比后排的价格略高,而在很多城市又是统一定价;价格还必须根据乘客的年龄体现差别的参数设置,还要根据用户是普通用户,会员旅客还是协议旅客有所区分的参数设置;价格在渠道上也要有不同,

  除以上这些常见的参数之外,还有上百个可调节的参数。只有把这些参数颗粒度做到如此精微,平台才能真正承载业务的正常运行。

  第一,是传统存量业务,比如公交,班线,出租等业务上线能带来最低成本的流量

  第二,定制包车、小件快运等业务能将传统线下无法管理的业务透明化,也就带来了业务增量

  第三,对于网约车、机场接送、高铁接送等新场景业务又创造了新的业务增长空间。

  按照流量是存量还是增量,流量是本地用户还是外地用户的两个维度可以分为四类:

  第一,存量本地用户:建立私域流量池,将线下这部分用户迁移到私域流量池。这需要平台具备两个方面的运营支持能力:

  · 市场细分:高频用户/低频用户、高价值用户/低价值用户、机构用户/个人用户、 计划性用户/非计划性用户等

  第二,增量本地用户:从本地市场抢更多的流量导入私域流量池。这里有两个最主要的途径:

  · 省级联网售票平台:与本地流量平台对接,以佣金+运力承接其流量。如果可能,提高其渠道的售票价格,再在途中又司机引导乘客进入私域流量池,并通过一系列的运营活动将其沉淀下来。这就需要平台具备相应的运营活动支持功能,包括吸粉、活跃、留存、复购等等。

  · 市场细分:通过市场细分,针对细分市场推出相应的产品(定价+服务),例如高频用户/低频用户、高价值用户/低价值用户、机构用户/个人用户、 计划性用户/非计划性用户等

  第四,增量外地用户:直接对接OTA流量平台,虽然这部分流量大部分都是来自外地的商旅用户,无法留存在私域流量池,但它们稳定而持续,也能提高企业的产能利用率和营收。

  营收的提升主要来自流量运营力,这需要一个持续改善的过程。毛利率的提升是成本结构的变化,特别是变动成本的下降将直接提升毛利率,这就是考验平台对变动成本结构的改造力。

  BAT一级的互联网企业都有一个共识:所有传统行业都值得重做一遍。他们看到的其实就是传统行业的效率有极大的提升空间,这就意味着丰厚的利润。

  在数字化转型过程中,变动成本结构的提升存在一个极限,逼近极限之后毛利率就难以再提升了。需要打开新的利润增长空间,就必须在提升营收的同时向固定成本开刀。在数字化转型的第一阶段,企业的营收瓶颈并非包括人力和车辆,两者的产能都处于被严重闲置的状态。虽然由于各种原因,人力成本很难裁减,但却可以优化人员结构。例如把简单重复的统计作业人员调配到网络运营作业上。

  到数字化转型的第二阶段,企业的流量和营收都获得增长,营收再增长的瓶颈逐渐转移到人力的产能上。这时效率提升的威力就体现出来了,显然由于云平台的助力企业不需要增加人手就可以承载以往数倍规模的营收,这显然又大幅度的提升了企业的利润水平。

  举例,传统集团型客运企业从集团总公司到各分子公司都有一批财务人员从事大量的数据对账,汇总,整理和制作报表的工作。由于企业数字化和在线化,所有这些工作都可以通过系统自动完成,而且速度和质量都好太多。仅这一项,就可以为企业剩下10人以上的人力产能。

  在利用数字化平台的前六种力给企业带来业务、流量、营收和利润突破之后,企业就可以对区域竞争对手进行更有力的打击,并逐渐建立起区域性行业霸主的地位,这就需要借助数字化平台的降维打击力。

  所谓降维打击力,其实是一种为最终消费者提供相对于竞争对手而言更具颠覆性体验的产品和服务。而对于城际出行这样的行业来讲,消费体验可以概括为四要素:

  省:省,指在同样品质服务前提下更低的票价,这取决于企业的成本结构和规模。

  快:快,指消费者从出发到抵达目的地门到门的时间消耗,这主要取决于企业的发班密度。

  好:好,指从线上查询、下单等流程到线下的整体服务体验是否轻松、舒适、愉悦。

  结合客运企业数字化转型的四大阶段及与之匹配对应的客运云平台7力模型,我们课题组也给市场中存在的平台软件评定了级别:

  在初段水平之下,是所谓的演示级软件,它们在系统演示时一切都很顺畅,上几辆车跑跑也还行。但等企业采购了自己用起来就发现,车辆数一旦超过三五十辆,系统的反应速度就开始降低,而且隔三岔五就要崩溃一次了。遭遇演示级那就是客运企业的噩梦,因为它造成的不只是财务损失,还会消耗企业内部的精力和意志,更让用户不断流失。

  演示级的SaaS软件出现的原因是外包开发软件的二次售卖。前文提及过,外包开发的软件为了实现利润,会只求通过验收关,不会考虑对实际业务场景的支撑。由于软件已经开发完成,如果还能二次售卖,那就是无本万利的买卖了。

  青铜级云平台在系统稳健力和场景适应力两个方面基本达到了及格水平,虽然不时会出故障,但大体上能够运转。

  青铜级云平台对企业的制约主要发生在多业务线覆盖和流量的运营方面,也就是说业务虽然跑起来了,但是企业难以扩大流量来源,无法持续提升收入水平。至于更高的利润提升等就更无法涉及了。

  青铜级平台帮助企业守住了业务基本盘,度过眼前的竞争压力和生存危机,接下来就要通过数字化平台利用企业的私域流量池解决增量业务问题。这就要求平台能解决了以班线公交为代表的传统场景的存量业务和全新场景的增量业务上线,让无限场景业务线协同起来。

  这就需要数字化平台不仅能支撑定制客运业务线,还必须能够将公交、出租、传统班线等业务线上线并向平台输送低成本流量。有了这些流量的支撑,进入旅游场景、校园场景、机场场景、高铁场景、通勤场景、代价场景、看房场景等等扩大增量业务的边界。

  青铜级和白银级平台解决前端的存量业务和增量业务问题,黄金级平台要解决的是后端供给侧效率革命的问题。而企业效率的提升并非简单提升企业的利润率,而是要为解决长期统治区域市场问题。相关详情请参见《2021年中国道路客运复兴之路白皮书》。

  当客运企业的收入和利润都持续增长之后,在区域市场已经具备相当的影响力,但此刻更是关键时刻,宜将余勇追穷寇,不可沽名学霸王。这时,企业应利用平台的支持不断推动“省多块好”飞轮加速旋转,将对手远远的抛在后面。只有在“省多块好”四个方面都远好于对手,且企业能获得利润时,说明企业已经到达定制客运的地域边界,要实现进一步的增长,就需要考虑破圈了。

  切记要签订试用条款,时间周期一月为佳。而且,试用一定要把用户移动端,司机移动端,管理PC端全部按真实运营场景试用。着重检验测试以下几个方面:

  · 场景柔性极端测试:产品是否有足够丰富的参数维度来根据企业的实际业务场景进行配置;

  · 管理支持力极端测试:是否支持各种合作模式的分支机构管理,是否支持调度,财务结算,运营的工作在线. 分期支付条款,识别伪SaaS合同

  伪SaaS本质上还是外包,从费用支付方式是就能看出来,就是头重脚轻的付款方式。这样,风险就都在出行企业这一端。其实,这些伪SaaS开发商从一开始就没打算收到尾款。

  有些SaaS开发商,一开始采取抛低球的策略,用低价把客户捆住。然后客户发现基本功能根本无法满足企业的实际需求,这时开发商就开始对定制开发需求乱开价了。这时企业的数据都架在上面,迁移成本已经变高了很多,所以就只有忍气吞声了。

  客运数字化正呼啸而来,但是数字化平台建设的模式选择和产品比较对于很多客运企业来讲还是一个不小的难题。为此,我们对模式选择和产品评价标准给出明确的建议。一方面,对于绝大多数客运来讲,选择SaaS合作模式几乎是唯一正确的路径;其次,我们构建了客运企业数字化转型通关必经的四大阶段,以及与之相匹配的云平台7力评价模型,企业可以根据自身的发展阶段着重考察云平台的品质。最后,我们也给出几项合同签订时的建议,以避免遭受不必要的伤害。


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